构建学习型组织是学校内涵式发展的理想选择
张兆芹(香港)
随着知识经济和信息化社会的到来,标志着以知识为基础,注重创新,以人的发展为中心的时代的来临,应如何面对这种发展机遇和挑战,关键在于要具有变革力量的学校发展理念和管理模式,学习型组织的理论具有理论的前瞻性,方法和工具的实用性和可操作性,为学校发展提供了全新的发展模式。本文通过对学校发展的策略分析,认为学习型组织理论是学校发展理想的指导理论,并提出了在学校发展过程中,如何构建学习型学校的建议。
1、学习型组织的理念
学习型组织的理念是20世纪90年代以来,在管理理论与践中发展起来的一种新的组织管理理念。学习型组织理论基础是系统动力学理论、组织学习和组织发展理论、行动科学理论、组织行为科学理论和人力资源管理理论等,根据彼得·圣吉等人的说法(Senge,1999),学习型组织源自不同的管理思潮,由过去的管理概念理论而来,乃经由整合而建立在过去的管理理论的基础之上(杨国德,1999,页42)。
1938年杜威(John Dewey)在《经验与教育》一书中,提出“经验学习”的概念,他认为“经验学习”就是一个持续不断的学习活动循环; 1940年心理学家克雷克(Kenneth Craik)创造“心智模式”一词;1946年勒温(Kurt Lewin)提出“创造性张力”的理念,用以说明个人所提供的愿景与现实情况之间的差距;1947年左右,人类学家米德(Margaret Mead)等正式将“系统思考”的理念提出;1961年,佛瑞斯特(Jay Forrester)出版了《企业动力学》一书,首度大规模应用系统动力学于企业组织,系统动力学的关键在于探讨系统各部分间动态的相互作用与信息反馈过程;1970年阿吉瑞斯(Chris Argyris )和熊恩(Donald Schon)开始合作探讨“行动科学”,1977年他们在《哈佛商业评论》上发表“组织中的双环学习”的文章,1978年出版《组织学习》一书,对组织学习做进一步的解释,随后,又相继发表了《熟练的无能》和“教聪明人如何学习”等文章,1985年,阿吉瑞斯(Chris Argyris)和熊恩(Donald Schon)合著出版《行动科学》一书。在1970年到1990年,彼得·圣吉和他的同事们发展出一个理想的组织,在其中人们得以工作学习化和学习工作化,活出生命的意义,在众多的管理专家的精心研究下,彼得·圣吉的《第五项修炼》一书诞生了,于是激起了学习型组织的浪潮(圣吉等人所设实践篇网站:The Fifth Discipline Fieldbook,1999;杨国德,1999,页42-47)。
很多学者对学习型组织涵义及意义进行探讨,提出不同看法,其中比较具有代表的学者有彼得·圣吉(Senge,1990,1998)、瓦特金斯和马席克(Walkins & Marsick,1993)、马夸德特和雷诺尔斯(Marquardt & Reynolds,1994)、加尔文(Garvin,1993)等。
瓦特金斯和马席克(Watkins & Marsick,1993)也认为学习型组织的重要特征就是它可以使组织具有改变或转换能力。认为创新是组织生产的核心,创新也是继续学习的目标,批判反省能力的培养则是创新的基本动力来源。提出“行动反省方案”(Action Reflection Program)以帮助管理人员塑造能够促进继续学习的组织。学习型组织使其成员具有能力,创造学习的自由空间,鼓励合作和分享所得,促进探究和创造继续学习的机会。在学习型组织中,学习是一种继续的、有用的过程,它与工作相统整。学习型组织中的学习,改变组织和成员的知觉、行为、信念、心智模式、策略、政策和程序。在组织结构里具有持续学习的过程,且能够强化组织改变或变革之能力。
马夸德特和雷诺尔斯(Marquardt & Reynolds,1994)指出学习型组织是一个促进个体与团体学习的组织,它教导成员具有批判思考能力,以了解何者应做及为何要做,个体则协助组织从成功及失败中学习。因而,能认清环境改变并作有效的适应。学习型组织赋予成员具有产生新知识、新生产与新服务的能力,而使生产与服务到达一个新的境界。并认为,系统地看,学习型组织是能够有力地进行集体学习,不断改善自身收集,管理与运用知识的能力,以获得成功的一种组织。
加尔文(Garvin,1993)指出:“学习型组织是指善于获取、创造,转移知识,并以新知识、新见解为指导,勇于修正自己行为的一种组织”。加尔文将系统地解决问题,采用新方法进行实验,从自己过去的实践中学习,从他人的经验和优秀实践中学习,在组织中迅速有效地传递知识确定为学习型组织的基石。
彼得·圣吉(Senge,1990)的说法,曾引起很大的关注,圣吉(Senge et al,1999)认为:推动学习型组织是希望组织能够产生根本改变(Profound change),而这种改变结合了人们的价值观、渴望和行为等的内在改变以及策略、结构、系统等的外在改变。因此学习型组织所定义的学习与改变是从内在思维到外在行动的改变,而具体改变的内涵包括(Senge et al,1994):个人与团队层次的学习技能、对环境的觉察与敏感度、态度与价值;与组织层面的主导理念和在基本架构中的创新以及提供学习和改善的理论、方法与工具。他认为:学习型组织是某一组织或某一群体的主体成员在共同目标指引下注重学习、传播、创新知识的组织,是具备高度凝聚力、旺盛生命力的组织。这个组织是充分发挥每个员工的创造能力、努力形成一种弥漫于群体与组织中的学习气氛,凭借学习,个性价值得到实现,组织绩效得到大幅度提高。在学习型组织中大家得以不断突破自己的能力的上限,创造真心向往的结果,培养全新、前瞻而开阔的思考方式,全力实现共同的愿景,且不断一起学习如何共同学习。
学习型组织更深一层的涵义,是要帮助组织成员学习如何寻找生命的意义,所以学习型组织的学习是一种发现自我、改变自我、进而实现自我的创造与改变的历程,由此彼得·圣吉提出了学习型组织的五项修练:系统思考、自我超越、建立共同愿景、改善心智模式和团队学习。
(1)、系统思考
系统思考是五项修炼的基石,强调全局系统思考的模式,反对片面思考,使人从看片段到看整体,从迷失复杂的细节到掌握动态的均衡搭配,它既是完整的知识体系,又是融合其他四项修炼为一体的实用的方法,只有组织中每个层面的人都学习系统思考,才能建立学习型组织真正意义上的组织学习。
(2)、自我超越
自我超越是个体不断厘清自己真正的愿望,努力实现个体内心深处最想实现的愿望,不断创造和超越,学习的意义并非仅仅是获取知识,而是培养如何实现生命中真正想要达成的结果的能力。也就是说自我超越是指突破极限的自我实现,只有组织中每个层面的人都学习自我超越,才能建立学习型组织真正意义上的组织学习。
(3)、 建立共同愿景
当个体学习愿景与组织学习愿景一致时,个体和组织具有共同愿景时,个体学习可以转化为组织学习。它具有目的一致性及共同愿景,这也不是指个体要为团体愿景而牺牲自己的利益,而是将共同愿景变成个体愿景的延伸。
(4)、改善心智模式
在认知心理学中,心智模式是指在一定的文化背景下,人们内心深处长期保留的对世界的看法,以及对日常生活的点滴领悟积累而成的思维定式。个体学习通过影响组织分享的心智模式影响组织水平的学习,日常心智模式的变化,日积月累,将逐步改变人们长期持有的信仰,分享共有的心智模式。
(5)团队学习
团队学习是发展团体成员整体搭配与实现共同目标能力的过程。只有组织拥有众多的会学习的团体,才可能发展成为善于学习的组织。团体学习的修炼要求成员要自我超越,克服防备心理,学会互相学习和工作,形成团体智力。
从圣吉的学习型组织理论的五项修炼来看,五项修炼之间具有很强的正相关性,学习型组织理论特别强调五项修炼的整合。系统思考是整合其它各项修炼为一体的理论与实务,同样“系统思考”也需要“自我超越” 、“建立共同愿景“、“改善心智模式”、‘团体学习”四项修炼来发挥它的潜力。“建立共同愿景”能够培养成员对团体的长期承诺;“改善心智模式”专注于以开放的方式,承认人们的认识方面存在的不同;“自我超越”则是反射个体对周围影响的创造性张力。“团体学习”是发展团体力量.使团体力量超过个体力量。很多团队学习组成了组织学习。
通过对学习型组织的研究,认识到个体学习、组织学习和学习型组织的关系:个体学习是构建学习型组织的基础,任何形式的学习最终都由个人来完成的。组织学习是个体学习的系统性整合,一个人人都学习的组织,并不一定是组织学习,组织学习是以组织的目标为核心,通过分享共同心智模式的团队学习而体现;学习型组织是组织学习的学习指导理念与奋斗目标。组织学习是学习型组织的具体体现, 学习型组织的任务是使个体学习和组织学习一体化。并概括提出学习型组织的定义为:学习型组织包含个人、团队、组织等层面的学习,经由创新改变、知识转换、培养组织成员持续的学习力,形成良好的组织学习文化,不但有助于个人知识、信念及行为之改变,也能藉此促进团队创造、运用并转化知识,进而强化组织持续创新的能力,以适应不断变化的环境。学习型组织是在发展改革中而产生的一种新型组织模式,它是通过培养弥漫于整个组织的学习气氛,充分发挥员工的创造性思维能力而建立起来的一种有机的、高度柔性的、扁平化的、符合人性的、能持续发展的组织。本质上说,学习型组织具有以下特征:
(1)注重适应和创新改变的精神;
(2)建立合作、分享和反思的学习文化;
(3)个体发展愿景与组织发展愿景相结合;
(4)工作和学习知识相结合,从实践中成长;
(5)建立亲密合作的团队学习;
(6)建立鼓励学习、分享和反思的途径;
(7)培养个体终身学习的习惯和能力;
(8)使个体活出生命的意义,组织增强适应性和竞争力。
2、学校发展的涵义及其发展阶段
辩证唯物主义的发展观认为,发展是事物本身必然的运行规律,事物内部的矛盾是发展的源泉;事物的发展是由量变到质变、从质变到量变的过程,是由肯定到否定再到否定之否定的螺旋式上升过程:对人来讲,发展意味着成长与进步:对社会来讲、发展意味着进化与提高(范国睿,2002,页1)。发展就是促进社会的发展和人的发展,传统发展模式通常以经济增长为中心,在知识经济社会,新发展则以社会—人的发展为中心;认为经济只是一个手段,任何发展战略的出发点应该是社会的发展和人的发展。学校是实现社会发展和个人发展的载体,我们研究学校的发展,首先应是学生的全面发展,是学生良好素质的全面构建;是教师的发展,是教师专业能力的提升和加速成熟;是行政管理人员的专业素质提升,是学校育人环境的优化,同时为社会的发展服务,为社区的科学文化素质提高服务。
学校是一个有机的社会组织,而作为一个组织,从其内涵发展的视角来看,自然有其产生、发展的过程;对学校内涵发展的研究,自在考察学校组织发展的机制与规律,以提高学校组织适应外部环境变化的能力,促进学校组织自身的稳定、持续的发展。
(1)、学校的初创阶段——从不稳定到稳定
新建校往往会呈现一种暂时的无序状态。其表现是:学校成员尚未形成共同的追求目标和行为准则,尚处于磨合期;学校的设备设施尚不完备;学校的人力和物质资源组合的效益尚未发挥,教育制度、教育质量和社会声誉都没有建立,学校必须加速从无序到有序的过程,其基本对策就是加强规范和投入。
(2)、学校的发展阶段——成长和成熟期
初期成长发展是指学校相对于不稳定状态的稳定前进,即学校内部体制、规章制度和运作机制的合理化已经达到规范化要求,形成了学校的整体面貌,然后进入到成熟期,学校内外部的精神、文化和价值追求,并且充分地利用自己的优势形成一定的学校特色,从稳定到有特色学校发展阶段中的发展,校长个人的办学理念和人格魅力至关重要。学校个性化的发展会促使学校扩大对社会的开放,引入社会力量的支持,使其内部和外部高度整合,并形成新的改革动力。至此,学校的发展就进入到由政策导向、制度保障转变为动力推进、自主发展了。
(3)、学校的成熟阶段——从特色到全面优质
学校的全面优质不仅是外显的办学水平,还有内隐的办学理念、学校文化和活动过程。学校发展的动力源于学校群体的智慧,表现为全员共同参与学校规划的制定,并全方位、全过程参与学校的改革活动,具有个体与学校组织融为一体的自我发展意识、自我约束机制和自我实现的价值追求。在学习中发挥组织智商,在开放中完善组织功能。
从上述不同的发展阶段,可以看出推动学校内涵式发展的动力有外在因素和内在因素。外在因素有:①政府和社会对学校的人、财、物的直接投入,但随着学校自主发展阶段的变化,其支持的方向应为间接的政策控制; ② 社会的参与和影响,学校发展越快,社会的参与越多,学校与社会之间是开放的、互相依存的关系,社会的政治、经济、科技和文化对学校发展起着制约和推动作用,而学校发展对社会也有相同的作用。内在因素有:①学校有效的组织结构和制度保障。有效的组织结构和制度建设是学校的基本建设之一,对学校的稳定起至关重要的作用,但组织结构和学校制度应随着学校改革的深化而不断创新; ②有效的领导。学校在发展初期,需要是执行型领导,它能够提供工作、安全、任期以及有利的评价,而被领导者更多地提供支持、合作以及服从。在学校进入持续发展阶段,执行型领导必须向转化型领导转化,转化型领导注重发挥被领导者的潜在动力,建立共同愿景,同时满足被领导的个人愿景的需求,使得双方互相促进,互相提高。 ③教师群体的智慧和组织文化。在学校的初创和发展阶段,校长的个人魅力和智慧会成为凝聚学校的核心力量,随着学校进入成熟阶段,校长的智慧毕竟有限,必须发展为教师群体的智慧,形成健康的组织文化和组织智商,学校才能不断改进和发展,以适应社会的发展。
在学校发展过程中,出于教育变革的要求来自方方面面,政策繁多,彼此之间却缺少联系;以前的改革方案还没有得到充分的实施,又出台新的改革方案;多种多样的解决方法却没有针对性和系统性,许多学校和学校系统由于不加分辨地吸收每—种改革方案,而忽视学校的发展阶段,致使情况变得更糟,学校负担过重,对变革麻木或阻抗。这类学校为“圣诞树学校”——改革的方案像圣诞树上的饰物一样多,其实只是金玉其外。这些问题产生的根源是缺乏对学校系统的思考,系统思考的观点要求人们始终从学校系统与外部的相互制约和相互作用的关系中综合地考察事物。彼得·圣吉(Peter·Senge)认为系统思考是既见森林又见树木的艺术,系统分析是由对组织现状分析和对组织目标和为寻求达到组织目标所经历的各种过程所作的渐进的观察和行动研究。在学校内涵发展模式上,要通过各种途径,深入挖掘和形成学校内部的发展潜力和发展机制,使学校内部形成本土的学校组织文化、积极向上的组织氛围,形成学校发展独有特色。
随着知识经济和信息化社会的到来,标志着以知识为基础,注重创新,以人的发展为中心的时代的来临,应如何面对这种发展机遇和挑战,关键在于要具有变革力量的学校发展理念和管理模式,学习型组织的理论具有理论的前瞻性,方法和工具的实用性和可操作性,为学校发展提供了全新的发展模式。本文通过对学校发展的策略分析,认为学习型组织理论是学校发展理想的指导理论,并提出了在学校发展过程中,如何构建学习型学校的建议。
1、学习型组织的理念
3、学习型组织理论是学校内涵式发展的理想选择
与—般社会组织相比,学校组织结构具有其特殊性,主要表现在:学校组织是一个异质结构。首先是学校的两大基本群体——教师与学生,教师和学生的社会地位、行为方式、角色特征、价值观念等等之间存在着较大的差异,而且师生间这些差异是相对的。其次是学校存在着两种不同工作性质的人员——行政人员与专业人员,即行政管理人员与教师。他们所依据的规范不同,观念上也存在差别。行政人员从管理需要出发,主张理性的、程序化的和稳固的环境。教师则从专业需要出发,主张感性的、专业自主的和具有弹性的环境。管理者考虑的首要问题是制度问题.而教师则倾向于按自己所选择的方式去组织学习的过程。教学过程相对来说不愿受学校规章制度的牵制。因此,学校组织结构不仅具有科层制的特点,同时也有松散结合的特点。
Owens(1991,pp.26-27)提出了双重系统理论(Dual system theory),即学校组织在教学系统方面具有松散结合的特征,在行政系统方面具有官僚的科层制的特征。所谓“松散结合”,是指组织结构的组成部分尽管各自承担相应的责任,但是各个部分保持着其本性可分离性的迹象。松散结合的特点是不确定性和模糊性。而在行政事务的非教学系统方面,具有科层制的特征,学校组织结构的科层制特点与教育工作的专业化之间存在着冲突:行政管理往往干涉教学。一方面,教育工作需要有较大的专业自主权,以开展实验和研究等;另一方面,学校为了加强管理,极易产生行政对教学、科研的干涉。科层制往往对教学人员造成因扰,降低学校组织的教育效果。在新自由主义的推动下,要求给教师赋权,提高教师的专业自主权,如果没有与之相适应的组织结构,不仅不能增强教师的专业发展,反而使学校组织的两个系统的负面效应放大,系统思考的观点正是要求人们看到组织中的结构,看清复杂状况背后的结构,找出解决结构性矛盾的“杠杆解”,结构影响行为,建立高效能的扁平式的学校组织结构,是解决问题的关键所在。校长和教师,教师和学生之间的管理层次减少,便于上下沟通,校长能够直接了解到第一线的教育教学动态,而教师能够直接体察校长的决策思想与智慧。减少行政管理过程中由于微观政治引起的“过程损失”。同时,学校通过形成富有创造性的团队,如决策组,行政组,年级组,项目组等的建设,促进学校组织目标的达成。
应该说,诸多的内涵式的教育改革,对学校发展中校长和教师的专业化发展,学生的全面发展已经受到大家的高度重视,但专业化不仅是个人问题,还有组织问题;为什么有些学校改革推动不下去?往往流于形式,反而给学校发展带来困扰。个人的专业化水平与组织专业化水平是相互作用的,组织专业化水平将直接影响教师专业化的水平。两位水平相当的教师进入两所不同的学校,几年之后,两个人的水平出现了很大的差距,原因就在于组织的专业化水平不同,影响就不同。组织发展的专业化,应体现在学校的发展理念和共同愿景、学校的组织文化、组织结构和组织学习上,因此,学校发展的理想选择是在学习型理论指导下,建立学习型学校。
组织文化最深层将是认知的层次,因为一个群体达到共有知觉、语言和思维过程的程度将是感情、态度、所信奉的价值和外在表现最终原因的决定因素(Schein, 1990,p.113)。学校特色只有根植于本土的学校组织文化特色才能有更本质的学校特色。我们应当对学校本身进行反思:如何把学校办得富有特色?如何使学校得以持续发展? 校长领导下的以教师为主要依靠力量的学校发展是一种创造性的活动,在这过程中,不仅要借助于教育科学、心理科学、管理科学的指导,在当今知识经济全球化和信息技术发展推动了网络时代的来临,更迫切需要新的学习型组织理论来改造学校的组织结构和组织文化,创建学校学习共同体,在系统思考的基础上,鼓励个体自我超越,建立学校共同愿景,不断改善心智模式,提倡反思分享学习文化,进行团队学习,不断促进学校真正的持续的发展。
学校为什么需要深度的组织学习?阿吉瑞斯认为,我们对这些因素注意不够的原因是人们的“系统性失明”,组织中充斥着习惯性防卫(defensive routines )——混杂的信息、讨论关键事情时的禁忌、控制和欺骗的把戏。所有这些现象都可能会制造错误.而恰是它们又限制了我们发现和更正错误的能力。这些因素通常是系统性的。我们看不到它们,就象鱼在离开水之前不会意识到自己在水中一样。这是我们为避免自己和组织难堪或遭受威胁而采取的策略及行为,它无意之中也阻止了我们去查找导致这种难堪及威胁的原因并予以剔除。这就是为什么我们相互唱和,赞美皇帝的新衣——我们认识到皇帝实际上什么也没穿时会感到无比烦恼——的原因(弗雷德曼等,2002,页78)。阿吉瑞斯也曾经问过:“是什么造成组织内的政治游戏?答案是人性与组织特性。我们是习惯性防卫的带原者,组织是我们的寄生处。一旦组织被感染了,它们也成了带原者。”(圣吉,1998,页287)。因此,要进行双环学习和深度组织性学习,就必须打破对我们个人和组织文化的束缚,改善我们心智模式。
在认知心理学中,心智模式是指在一定的文化背景下,人们内心深处长期保留的对世界的看法,以及对日常生活的点滴领悟积累而成的思维定式。日常心智模式的变化,日积月累,将逐步改变人们长期持有的信仰。我们的心智模式不仅决定我们如何认知周围的世界,并影响我们如何采取行动。心智模式影响人们的认知方式,不同的心智模式将导致不同的行为方式(圣吉,1995,页201),组织学习不能完全看作是个体学习的积累,组织特性的遗传和代间的交流都不是成员单独能够完成的。完整的组织学习不仅包括个体的学习,还要包括员工之间的交流和知识的共享。比如组织文化的形成绝非是组织单个成员学习的结果,共享的价值、理念等组织知识需要通过成员间的相互活动来获得和保持。组织的知识虽不能减少员工个人特性的积累,但是它存在于团体中并且作用于团体。(Kim,1993,pp.37-50)。阿吉瑞斯和薛恩(Argyris & Schon)也认为组织学习是通过个体的行动产生的,而个体行动是根植于一个分享的模式之下(Argyris & Schon ,1978,p.43;Senge,1990;Kim,1993)。
心智模式问题不在于他的对与错,而在于不了解它是一种简化了的假设,以及常隐藏在人们的心中不易被察觉与检视(圣吉,1995,p.202) 。看清了心智模式的问题,不要把自己所偏好的心智模式强加在别人身上,于是就要改善心智模式,并以达到全体一致的想法为目标。许多不同的心智模式可以同时存在,它们全部需要以未来的情况加以检视和重新考量,这就需要组织成员忠于真相的精神-由“自我超越”的修炼所养成(圣吉,1995,p.219),圣吉还强调:任何组织最关键的心智模式,就是决策者共有心智模式(圣吉,1995,p.215),因为每一个成功的学习方案都需要关键人物的主导,需要他们抽出时间来安排新的活动,如反思、计划、进行团队合作以及训练(圣吉,2001,页122)。改进团队的心智模式,根本一条还在于在团队中形成一种氛围,鼓励人们把心中的假设摆在众人面前,促成多样化观点(冯奎,2001,页95)。建立共同愿景。当个体学习目标与组织学习目标一致时,个体和组织具有共同愿景时,个体学习可以转化为组织学习。当未能整体搭配的团体,许多个体的力量一定会被抵消浪费掉,只有当一个团体更能整体搭配时,就会汇聚出共同的方向,发展出一种共鸣或综效,像凝集成束的雷射光,而非分散的灯泡光,它具有目的一致性及共同愿景,并且了解如何取长补短,而是将共同愿景变成个体愿景的延伸。团体学习是发展团体成员整体搭配与实现共同目标能力的过程(圣吉,1998,页268)。
4、在学校发展过程中,构建学习型组织的策略
Hopkins(2001,p.3)建议:简单说,在不同发展阶段的学校需要不同的策略,不仅是加强他们的发展能力,而且对他们的学生也是提高比较有效的教育,学校发展策略需要适合其“生长的状态”或特殊的学校文化,为提升学校表现能力的一种有效的策略,在一种情况下适用,在另外一种情况下可能不一定适用。因此,要根据学校发展的实际情况,制定学校发展和构建学习型学校的策略。
(1)、学校要发展自我评估和校本表现指标,了解学校发展现状
学校要不断自我发展,不断提升教育质素,就必须进行自我评估,建立学校发展方案。“学校发展方案”应有三部分(彭新强,2003,页12):
目标(Objectives)-为何学校需要变革和改进?
策略(Strategies)-怎样可以达到改进的目的?
产出(Outcomes)-将来的结果是什么?
学校自我评估就是让学校有计划地、系统化地去收集资料,由学校教师去检视和讨论学校组织结构、组织文化,领导行为等方面的效能,找出学校发展存在的问题,并加以改进。学校自我评估主要关注三个核心问题:我们现在的情况怎样?(学校表现如何?是否能达到目标?自我评估如何协助我们进步?)我们怎样可以知道?(我们应用什么表现指标度量学校各方面的表现?我们应用什么原则评估表现是否良好?)我们将会做什么?(怎样报告评估结果?如何跟进?)自我评估会促进学校发展,具体体现在:
①使学校厘清目标,增强协作,迈向正确发展。
② 将学校的努力集中在重点事项,不白费努力。
③增进行政人员、教师、家长及学生的沟通。
④协助学校精简结构,改进合作程度。
⑤辨识弱点,使有关人士能提供适当协助。
⑥建立高效率的决策架构和程序。
⑦提供公开的场合给学校成员,让他们参与讨论共同关心的议题并交换意见。
⑧增加员工满足感及使员工能为学校的改进而自豪。
⑨提升员工对学校内外环境的警觉程度及意识到转变的需要。
⑩向家长、社区人士和公众发表学校各方面的成就等(彭新强,2003,页14)。
(2)、学校校长角色的变化
长期以来,在计划经济体制下,把校长角色完全纳入公务员系列,并赋予相应的行政级别,使校长角色功能完全行政化。在这种背景下,学校不能自主办学,自主管理,其积极性、主动性、创造性受到压抑,不能真正履行自身角色的职业职能,难以形成本土化、个性化的教育理念,更难以形成学校办学特色。尽管在管理体制上规定实施校长负责制,但没有落实到实处。我们以学习型组织理论为指导,通过对外控式管理的反思和批判,正是对校长职业化角色的重新认识。
校长职业化,意味者校长不仅扮演学校组织管理者的角色,还应当成为学校发展的设计师和决策者,如果把组织想象成一艘邮轮,船长就是船的领导和轮船的设计师,如果船长下令向右转舵30度,而设计师所设计的舵只会向左转,船长能发挥他的功能吗(圣吉,1998,页394)?学校同样如此,可见,校长在扮演者设计师的角色;校长是教师的教师,也许大多数校长是教师出身,对于学校校长来讲,重要的是使自已的教育哲学与办学理念为广大师生所认同,因此,学校校长又是师生形成共同价值观的启发者,是学校学习活动的发动者,激发教师的潜在学习动力,让教师的个人愿景和学校的组织愿景达成一致,就必须象教师对学生一样利用启发式教学方式,“有能力将他们的策略性的认识概念化,使其成为大家能接受和理解的知识,并可以公开接受挑战和改善”(圣吉,1998,页412),所以校长要扮演教师的教师角色;校长是师生员工的服务者角色,领导即服务,关心下属,体贴员工,善于沟通,才能赢得教师的支持和理解,善于用人,为组织成员的成长创造良好的环境是现代学校校长系统思考的重要部分,如同“管家”为师生员工服务;校长还是协调者的角色,校长对内要搞好人际关系的协调者角色,对外代表学校,要搞好学校与社会的联系者角色等等。因此,在“以人的发展为中心”的知识经济时代,校长要充分认识到自己角色的转变,要由传统型向变革型转化,由依赖权力型向领导艺术型转化。
(3)、学校教师角色的变化
教师作为学校组织发展的中坚力量,教学改革的直接实施者,要不断进行自我超越和改善心智模式。首先应是终身学习者。从教师个人追求不断学习为起点,不断扩展他们创造生命中的能力,形成学习型组织的精神,不断学习如何更清楚地看清目前的真实情况,诚实地面对真相,学习系统思考的能力,运用潜意识,看清结构性冲突,保持创造性张力,不断地对准焦点,追求突破极限的自我超越;随着知识更新周期日益加速,教师本身的专业化知识也在更新,特别是计算机网络技术的出现和多媒体的发展,教师只有不断更新自己的知识、能力和素质结构,才能适应学校和社会的发展需要;教师除了个人规划有关的进修外,也应针对所任教课程的发展及教材的选取补充等,继续延伸其教学专业知能;教师也能从他的实际教学活动中获得回馈,而这些回馈包括对自己教学技巧和教学效果的不断检讨与改进,也是教师学习及专业成长的重要内涵。
其次教师应是激活创造力的启蒙者和心理调适者。变革和创新学习是学校发展的基本方式,教育的生命力在于创新,人的创造力是无限的,这种潜力必须通过激活才能变为现实的创造力。教育的意义是用生命去影响生命。由于社会的竞争,必然给学生带来压力和紧张,所以,教师必须学会自我超越,具有健康的心态,关怀和感化学生,促进学生心理素质的提高。
第三、教师还应是教育活动的组织者和合作者。教师的教学过程本身具有极强的合作性,学会合作是学习型组织的教师应具有的教育理念。要组织学生进行探究性和合作性的学习,鼓励学生学会敢于面对真相,具有反思和批判精神,共同合作,不断探索学习。
(4)、学校发展的目标构建-拥有共同愿景
学校组织成员拥有共同的愿景来源于组织成员个人的愿景而又高于个人的愿景,任何学校发展都需要构建富予个性化的组织目标,对于现代学校来说,瞄准21世纪
社会发展水平和教育要求,确立“教育创新”与“创新教育”的办学理念,依法自主办学,积极探索有利于深化基础教育办学体制改革,“以学校发展为本”的创新型的基础教育模式。使教育目标反映时代精神对人的发展的需求,使教育活动成为人的生命交往与沟通的一部分,尊重学生作为一个生命整体的发展需求,发展学生的创新能力与自我教育能力,增进学生的主体意识与创新意识,培养学生具有在未来不断变化的社会生活中可持续发展的能力,为每一位学生的身心全面、健康、和谐发展,打下坚实的基础。如何结合个人愿景以创造共同愿景呢?圣吉认为,用一个贴切的比喻是全像摄影术(hologram),是一种以交错的光源,创造出三度空间图像的摄影术,也就是说,每个人都有一个最完整的组织图像,每个人都对整体分担责任,不仅只对自己那一小部分负责(圣吉,1998,页244)。
(5)、学校发展的组织构建-团队学习,发挥集体智慧
学校要拥有扁平化的组织结构,从纵向的各个年级组,从横向的现代的课程整合以及跨学科的研究项目和课题等都要求我们要建立高效能的团队,团队精神的实质是发展团队成员整体搭配,发挥集体智慧,实现共同目标的能力。建立团队学习的关键在于组织成员间的深度会谈,如「对话」(dialogue)和「讨论」(discussion)的能力,此种对话强调以同中求异的原则来探索真理,透过对话能让组织成员正视自己思维的障蔽,进而面对事实,并学会欣赏不同的意见,发展更高层的共识。
(6)、学校发展的文化构建-建立分享反思的组织学习文化
文化的最深层将是认知的层次,因为一个群体达到共有知觉、语言和思维过程的程度将是感情、态度、所信奉的价值和外在表现最终原因的决定因素(Schein, 1990,p.113)。当文化的定义是与分享价值及信仰有关,则组织学习必然是组织文化的一部分。组织文化的本质对于组织学习具有相当的重要性,要增进组织智能,则必须将组织发展成为一个具有反思和分享学习文化的学习系统,组织需要重建容许个体小组成员不断在一起工作,他们需要建立强烈的文化和真诚的同事关系,需要互相信任和共同尊重的气候,为了使成员自由地表达他们的观点,相互间有互相影响 如何提升企业团队竞争力。